Una de las conclusiones de la reciente pandemia de COVID-19 ha sido la confirmación de los beneficios de la diversificación e internacionalización de las empresas. Aquellas a las que esta pandemia ha sorprendido bien preparadas y suficientemente globalizadas han sufrido sus efectos en una escala mucho menor.
En escenarios tan complejos y ante países tomando cada uno distintas medidas de manera descoordinada, la diversificación de las estrategias de negocio e inversión resultan una salida necesaria para sortear todas estas dificultades e intentar mantener el barco a flote. Asimismo, el notorio aumento de velocidad y salto tecnológico provocado por la crisis en algunos aspectos ha sido verdaderamente notorio. Así, los cambios en los protocolos de negocio han cambiado drásticamente, favoreciendo ahora la gestión y negociación a distancia, haciendo que los procesos de internacionalización resulten notoriamente más sencillos.
Estrategias de expansión
Las razones para intentar un proceso de expansión son siempre variadas. Típicamente, se trata de una estrategia que busca aumentar el volumen de ventas, administrar la gestión de riesgos, reducir costes de producción y/o dar con una solución a problemas o condiciones desfavorables en el lugar de origen.
Replicar un concepto de negocio y el éxito local de un proyecto en el exterior contemplará siempre desafíos, retos y dificultades nada fáciles para afrontar para una empresa que no tenga un equipo debidamente entrenado. Sin embargo, pecar de cierta soberbia y subestimar la complejidad que implica el desembarco en un nuevo mercado es un error muy común, principalmente en empresas de cierta escala que cuentan, además, con reconocimiento en su mercado de origen. Este error de valoración es todavía más frecuente si el origen de la empresa es un país de mayor escala o desarrollo que el mercado objetivo.
Dificultades
Las posibles estrategias para ingresar en un mercado nuevo podrían explicarse, quizás de menor a mayor en cuanto a su grado dificultad en: la exportación de productos terminados o de piezas o componentes para productos de terceros; alternativamente, teniendo en cuenta el producto o servicio de que se trate, la celebración de contratos de franquicias o licencias o, finalmente, la constitución de sociedades con equipos locales o acuerdos de colaboración más robustos con profesionales u empresas del mercado objetivo.
En cualquier caso, inicialmente será clave entender muy bien cuál es nuestro mercado objetivo, su nivel de competitividad local para nuestros productos o servicios, su nivel de madurez del sector, quién será nuestra competencia, el perfil de nuestros clientes y las posibles barreras de entrada tanto comerciales como regulatorias que deberíamos que sortear.
Leer la nota completa publicada en elEconomista.es aquí.
